Manajer Pabrik Parfum di Brasil yang Beli Beach Club Mewah

Audit Manager Mike Williams diminta menyelidiki kekurangan persediaan di pabrik parfum perusahaannya di Brasil, bersamaan dengan keluhan kualitas produk dari seluruh unit penjualan Amerika Latin.

Presiden anak perusahaan, Eduardo Almeida, ternyata melakukan pembelian sendiri tanpa staf pengadaan (sudah dipecat 2 tahun lalu) — alasannya “saya sangat familiar dengan pasar”. Investigasi menemukan 80% pembelian diarahkan ke “Gulf Imports” — perusahaan yang pemilik aslinya adalah Bruce Quirk, suami dari adik ipar Almeida (istri Almeida lahir dengan nama Quirk).

“Gouging the Customers” — Mantan Direktur Penjualan Bikin Perusahaan Sendiri

Audit Manager Juan Menendes curiga melihat margin penjualan ke Alpha Company yang hanya setengah dari margin normal — padahal Alpha menyumbang 30% penjualan setahun. Ternyata Alpha dimiliki oleh mantan Direktur Penjualan perusahaan, Al Clinton.

Manajer Real Estate Perusahaan Minyak yang “Balapan” Beli Tanah

Di era 1980-an, seorang manajer real estate perusahaan minyak besar menggunakan informasi orang dalam soal lokasi yang akan dibeli perusahaan untuk membangun pom bensin. Rekan-rekannya membeli tanah itu lebih dulu, sesaat sebelum perusahaan resmi membelinya.

Senior Auditor Perry Wright mengungkapnya bukan dengan sampling acak, tapi dengan menyisir seluruh data (data analysis) — teknik yang baru populer 15 tahun kemudian! Ia menemukan: persentase properti yang baru dipegang sebentar oleh penjual sangat tinggi, semuanya pakai agen properti yang sama, dan semua badan usaha pakai pengacara pendiri yang sama sebagai nominee.

“Sale at a Modest Profit” — Jual Murah demi Untung Kecil yang Disengaja

Sebuah negara di Amerika Selatan menerapkan undang-undang reversi (properti asing akan kembali jadi milik negara di masa depan). Sebelum tanggal reversi, presiden anak perusahaan minyak AS menjual aset properti ke perusahaan lokal dengan harga “wajar di atas kertas” — untung sedikit secara akuntansi.

Yang tidak disadari kantor pusat: properti itu sudah naik nilai sepuluh kali lipat, sehingga “untung kecil” itu sebenarnya kerugian peluang (opportunity loss) yang sangat besar. Investigasi menemukan pembeli sebenarnya adalah perusahaan boneka yang ujung-ujungnya dimiliki oleh presiden anak perusahaan itu sendiri.

Manajer Real Estate & Konstruksi yang Rumahnya Mendadak Mewah

Audit Manager Don O’Byrne menerima laporan hotline tentang Fred Zeigler, manajer real estate & konstruksi perusahaan pengembang mal, yang diduga menerima pekerjaan gratis dan furnitur gratis dari kontraktor di rumah pribadinya.

Saat berkunjung, Don terkejut: rumah Zeigler senilai $1,2 juta — padahal gajinya hanya $105.000/tahun. Investigasi menemukan: (1) peralatan berat disewa dengan tarif bulanan (mahal) tapi dipakai sampai 27 bulan — pemborosan $900.000 dalam 2 tahun; (2) premi sewa peralatan ini dibebankan ke properti tambang minyak yang sebenarnya tidak terkait; (3) bukti pengiriman furnitur mahal ternyata terkirim ke 4 alamat di kompleks elite yang sama, semuanya milik kontraktor spesialis (tukang listrik, tukang batu, tukang atap, tukang ledeng) yang saling bertukar jasa membangun rumah masing-masing — dan rumah Zeigler.

“Knock the Chip Off My Shoulder” — Insinyur Proyek yang Menantang Auditor

Project Engineer Gil Dove dikenal menantang auditor: “coba aja cari suap yang saya terima”. Senior Auditor Casey Young akhirnya mengaudit proyek dengan overrun 85% dari nilai kontrak awal (guaranteed maximum).

Casey menemukan: tidak ada change order yang punya estimasi biaya saat diterbitkan, alasan perubahan sangat samar, dan saat dianalisis seluruh proyek Dove selama bertahun-tahun — pola overrun selalu mengikuti kontraktor “Trilogy & Son”. Item unit cost termurah selalu “diganti” lewat change order di awal proyek, lalu diganti item unit cost yang jauh lebih mahal — pola unbalanced bidding!

Staf Auditor Pemula yang Curiga dengan Tarif Outsourcing Buruh Pabrik

Brian White, staf auditor pemula, pernah bekerja sebagai buruh pabrik saat kuliah. Ia terkejut melihat perusahaannya (JKLM Cola) membayar Kline Services $31/jam untuk pekerja buruh sederhana — padahal ia dulu hanya dibayar sepertiganya untuk pekerjaan serupa.

Investigasi menemukan: kontrak “take or pay” tanpa tender kompetitif selama 8 tahun; pemilik Kline Services, George Kline, adalah mantan supervisor SDM JKLM; pekerja sebenarnya hanya dibayar $12,50/jam dengan benefit minim; semua kenaikan biaya dasar Kline otomatis diteruskan ke JKLM (tidak ada insentif Kline menekan biaya); dan Kline Services tidak punya klien lain selain JKLM.

Yang lebih mengejutkan: dengan akses kartu ID yang baru terpasang, Brian menemukan Kline Services menagih 12% lebih banyak pekerja dari yang sebenarnya tercatat masuk via kartu akses! Penelusuran lebih dalam ke catatan internal Kline (lewat leverage karena JKLM adalah satu-satunya klien) menemukan: VP SDM dan Direktur Manufaktur JKLM masing-masing memiliki 40% saham Kline Services — George Kline hanya 20%.

Manajer Manufaktur yang Mengorbankan Pemeliharaan demi Bonus

Yankee Manufacturing menerapkan “balanced scorecard” untuk mengukur kinerja semua departemen secara objektif. Manajer baru, Fred Irwin, awalnya disambut baik karena dianggap “agen perubahan” — tapi staf segera menyadari ia lebih fokus pada gaya, bukan substansi.

Tiga manajer pemeliharaan (Mike, Don, Frank) menemukan pola: Irwin merekomendasikan tingkat staf hanya 65% dari benchmark eksternal, tapi melapor ke CEO “benchmarking menunjukkan kita sudah pas”. Lebih parah: biaya pemeliharaan rutin dicatat sebagai “konstruksi dalam pengerjaan” agar tidak muncul sebagai beban di laporan laba-rugi — sangat mirip dengan skema kapitalisasi biaya yang kita bahas sebelumnya!

Soal co-opting: Irwin membentuk kelompok “anak emas” dari pegawai baru tanpa pengalaman yang diberi opsi saham dan perjalanan dengan jet perusahaan — sementara pegawai berpengalaman yang protes justru “dibersihkan” satu per satu.